習近平總書記在 2013 年 9 月和 10 月先后提出了建設“新絲綢之路經(jīng)濟帶”和“21 世紀海上絲綢之路”的戰(zhàn)略構(gòu)想。2015 年 3 月 28 日經(jīng)國務院授權，國家發(fā)展改革委、外交部、商務部聯(lián)合發(fā)布《推動共建絲綢之路經(jīng)濟帶和 21 世紀海上絲綢之路的愿景與行動》，這一構(gòu)想已經(jīng)引起了國內(nèi)和相關國家、地區(qū)乃至全世界的高度關注和強烈共鳴。
“一帶一路”是世界上跨度最大的經(jīng)濟大走廊，也是世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ慕?jīng)濟帶。它貫穿歐亞大陸，東邊連接著繁榮的亞太經(jīng)濟圈，西邊進入發(fā)達的歐洲經(jīng)濟體，中間分布的大多是新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家，沿線覆蓋總?cè)丝?44 億人，經(jīng)濟總量約29 萬億美元，分別占全球的 63% 和 29%。
在“一帶一路”的建設過程中，基礎設施互聯(lián)互通是優(yōu)先領域，投資貿(mào)易合作是重點內(nèi)容，“一帶一路”戰(zhàn)略為中國工程企業(yè)“走出去”實現(xiàn)國際化帶來重大機遇。同時，我們也應當看到，在“一帶一路”戰(zhàn)略下，對外工程也呈現(xiàn)出一些不同于以往的新特點。我國對外工程承包企業(yè)如何才能適應這些新的特點，充分利用“一帶一路”戰(zhàn)略機遇，實現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級，從而在國際工程承包市場中能有更大作為是我們必須高度關注的問題。
一、國際工程業(yè)務環(huán)境發(fā)生深刻變化
（一）市場競爭更加激烈
從國際市場來看，盡管美洲、中東、亞太、澳洲、非洲等市場依然具有廣泛的機會，但在油氣投資大幅壓減的背景下，國際工程市場競爭趨于白熱化，業(yè)主依托在市場競爭中的有利地位，在合同價格、付款條件、風險分擔、進度要求等關鍵條款談判中更趨強勢。從國內(nèi)市場來看，過去依靠高速增長的投資拉動帶來的“遍地開花式”的高速增長將會一去不復返，伴隨著改革不斷深入，降低資質(zhì)準入門檻、克服地區(qū)保護和行業(yè)壁壘將成為行業(yè)管理體制的發(fā)展方向。
（二）全球布局全面展開
伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，國際工程市場整合速度大大加快。數(shù)據(jù)顯示，ENR 國際最大的 250 家承包商國內(nèi)外營業(yè)收入比例保持在6∶4 左右，歐美工程公司全球化布局已經(jīng)基本完成，在全球設立了設計中心、采購中心、工程中心，引入全球化工程資源，并借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)，使全球業(yè)務整合能力大大提升；日韓工程公司也提出全球化目標，從傳統(tǒng)由本土資源執(zhí)行的國際項目，發(fā)展成為本土資源與海外資源配合執(zhí)行的國際項目，在海外設立了衛(wèi)星工程中心，建立了全球采購辦公室，實現(xiàn)了對國際資源的運用。
（三）行業(yè)整合持續(xù)深化
國際工程公司戰(zhàn)略并購和資源重組日益頻繁，近三年就先后涌現(xiàn)出了 CB&I 與 Shaw 集團、AMEC 與 Foster Wheeler、AMEC 與 URS 等數(shù)宗高達數(shù)十億美元的并購重組，行業(yè)巨頭規(guī)模實力和影響力進一步增強。同時國內(nèi)中石化煉化工程集團和中國化學工程股份有限公司兩家公司的形成，進一步增加了國內(nèi)工程市場的集中度，對既有市場格局形成了根本性的顛覆。
（四）管理架構(gòu)不斷優(yōu)化
為了應對行業(yè)發(fā)展趨勢，國際工程巨頭進一步強化組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，努力建立適應行業(yè)發(fā)展趨勢的管理模式。TP 將原有“總部 + 總部事業(yè)部 + 子分公司”調(diào)整為“總部 + 產(chǎn)品事業(yè)部 / 區(qū)域事業(yè)部 +子分公司”，強化了國際市場的覆蓋和競爭力；KBR以形成更加流線型、更多授權和更具可問責性的全球架構(gòu)為目標，將組織機構(gòu)調(diào)整為技術咨詢、工程建設和政府服務三大業(yè)務板塊。當前，國際一流能源工程公司比以往任何時候都更加重視和強調(diào)集團化整體協(xié)同發(fā)展，將整體協(xié)同能力作為競爭力的重要源泉，并借助先進信息化技術，努力將整個集團連為扁平化整體。
（五）驅(qū)動要素加快轉(zhuǎn)變
傳統(tǒng)上依靠規(guī)模的優(yōu)勢已經(jīng)向以領先技術和信息化為主導，涵蓋成本、服務、質(zhì)量和品牌的全方面競爭模式轉(zhuǎn)變，技術要素在市場競爭中的關鍵作用日益凸顯，掌握自主技術成為核心競爭力的關鍵。
TP、KBR、CB&I 越來越重視技術服務板塊的建設，以專業(yè)化的技術服務板塊為基礎，進而帶動工程設計和總承包業(yè)務的發(fā)展。為了適應低碳經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟的發(fā)展，國際工程巨頭著力提升綠色、環(huán)保、節(jié)能技術解決方案能力，并已取得一定進展，為搶占下一輪產(chǎn)業(yè)競爭制高點奠定了基礎。
二、“一帶一路”戰(zhàn)略下國際工程市場的新特點
（一）工程項目模式多樣化
“一帶一路”戰(zhàn)略既需要單純的工程施工，也需要工程總承包，還需要項目管理咨詢、設計咨詢，同時也需要對工程項目的投資與開發(fā)。因此，工程公司走出去應當堅持工程服務模式的多元化發(fā)展，在保持傳統(tǒng)的施工總承包、分包優(yōu)勢的基礎上，還應當發(fā)展和加強 EP、EPC、BOT、PPP、項目管理、設計咨詢、資源換工程等模式；既承攬單一工程項目也運作集區(qū)域規(guī)劃、勘探設計、管理咨詢、運營維護于一體的大型綜合性項目；既要承接投標工程項目，也要做項目融資，甚至策劃投資與開發(fā)項目；同時還應與金融機構(gòu)合作開展 F+EPC 等帶資承包模式的業(yè)務。總之，我國工程公司應當根據(jù)新形勢下國際工程市場項目模式多元化和前端化的新特點，熟悉更多的項目管理模式，使公司業(yè)務向適當多元化和產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展。
（二）工程項目專業(yè)領域多元化
以設施聯(lián)通、能源基礎設施聯(lián)通、跨境光纜等通信干線網(wǎng)絡聯(lián)通為代表的“三聯(lián)”是“一帶一路”建設的重要內(nèi)容和優(yōu)先發(fā)展的領域。因此，在“一帶一路”戰(zhàn)略下，工程項目的專業(yè)領域日趨多樣化，既有傳統(tǒng)的房建項目、單機和成套機電設備出口項目；也有港口、機場等交通基礎設施項目，石油天然氣、發(fā)電等能源基礎設施項目，以及石油化工項目等專業(yè)領域的項目。我國的工程公司在“走出去”時，應當調(diào)整業(yè)務構(gòu)成，盡快適應工程項目更加專業(yè)領域的多樣化市場需求。統(tǒng)的工程承包市場主要在亞非拉國家，在“一帶一路”涉及的部分國家份額較少。因此，我國工程公司應當在保持傳統(tǒng)市場優(yōu)勢的同時，繼續(xù)開拓如中亞、東歐、南美、北美、歐洲和澳洲等其他國家的市場。
（四）要素國際化和本地化
我國對外工程承包的傳統(tǒng)優(yōu)勢是價格，同時，也以帶動中國勞動力和中國設備材料輸出為特點。但是，“一帶一路”戰(zhàn)略涉及的國家眾多，情況各異，且多數(shù)國家對于國外勞動力和一些設備材料的進入限制越來越嚴，對于工程質(zhì)量的品質(zhì)要求也越來越高。因此，我們對外工程承包不能僅有價格優(yōu)勢，還應重點提高技術和管理水平，提高公司核心競爭力。在合同許可的條件下，應在最大限度地采用中國設備材料的基礎上，實現(xiàn)采購平臺國際化，使包括材料與設備采購甚至勞動力的雇用逐步國際化和本地化。
三、我國工程公司的發(fā)展現(xiàn)狀
美國《工程新聞紀錄》的統(tǒng)計資料顯示，在世界頂級 200 家國際設計企業(yè)中，有 50% 的企業(yè)是主要從事 EPC 的工程公司。美國有近一半的工程采用 EPC 模式，國際上大型項目采用總承包的比例約為 80％，在石油、化工、電力等行業(yè)這一比例更是接近 100％。由此可知，EPC 已經(jīng)成為工程建設的主流形式。
我國工程公司直到上世紀 80 年代中期才開始在工程建設領域嘗試總承包建設模式。自此，我國為數(shù)眾多的勘察設計企業(yè)、施工企業(yè)、設備安裝企業(yè)以及一些監(jiān)理、咨詢企業(yè)，為適應工程建設領域發(fā)展形勢的需要，逐漸向具有總承包功能的工程公司轉(zhuǎn)型。歸納起來，主要在功能和業(yè)務、組織機構(gòu)和運行機制、人才培養(yǎng)和企業(yè)理念三個方面進行了轉(zhuǎn)型。
向工程公司轉(zhuǎn)型，只有真正實現(xiàn) E、P、C 的有機整合，才能充分發(fā)揮工程公司在成本、進度和風險控制方面的優(yōu)勢，而不是簡單的 E+P+C 的加和。目前，在經(jīng)過了近 30 年的轉(zhuǎn)型和發(fā)展后，我國勘察設計、施工安裝等類型的企業(yè)在向工程公司轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)形成了較為成熟的模式，業(yè)務能力和綜合實力也獲得穩(wěn)步提升。中國勘察設計協(xié)會公布的 2013 年度工程總承包完成合同額排名中，上榜的 150 家以勘察設計為主的工程公司在 2012年完成合同額合計近 3500 億元，其中位列前七名的企業(yè)完成合同額均超過 100 億元。
盡管我國工程公司總體發(fā)展上取得了一定成績，但與國際一流工程公司相比，還有較大差距。
如何縮小差距并最終順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級？企業(yè)在不同環(huán)境中發(fā)展，決定其成功的因素也不同。在國內(nèi)環(huán)境中，是以市場營銷為核心來統(tǒng)籌公司的資源、運營、組織和企業(yè)文化；在國際環(huán)境中，國際化的公司，則是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心來統(tǒng)籌公司的目標、戰(zhàn)略、組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源整合和能力提升、市場營銷和運營管理機制、人才理念以及風險控制等實現(xiàn)一體化發(fā)展。在“一帶一路”戰(zhàn)略實施的大背景下，有必要深入分析國際一流工程公司的發(fā)展特點，從而更有針對性地指導我們在新形勢下做好轉(zhuǎn)型升級工作。
四、國際工程公司成功要素分析
以中石油所屬的中國寰球工程公司（簡稱HQC）為例，與其業(yè)務領域相近、形成競合關系的國際工程公司主要有：法國 TP，意大利 TCM，美國 Fluor、KBR，日本 JGC，韓國 SECL 等公司。這些公司大多以油氣工程為主業(yè)，形成了全球業(yè)務布局，掌握了業(yè)務領域部分核心技術，培養(yǎng)和吸引了一批具有國際競爭力的經(jīng)營管理、工程技術和項目管理人才。本文重點選取法國 TP、美國 KBR 和日本 JGC 作為對標對象 。
TP、KBR、JGC 三家公司為代表的國際一流工程公司，從關鍵成功因素方面來講，集中體現(xiàn)為“五化”：一是體制現(xiàn)代化，即按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立符合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展要求的產(chǎn)權體制和治理結(jié)構(gòu)；二是管理集團化，即引入戰(zhàn)略型管控模式，建立以業(yè)務板塊為獨立事業(yè)部的集團化管理體系；三是業(yè)業(yè)務組合，實現(xiàn)有序、穩(wěn)步、可靠、有效發(fā)展；四是市場全球化，即根據(jù)國際項目分布特點，強化全球化市場布局，實現(xiàn)市場和服務覆蓋全球工程市場；五是人才國際化，即充分實現(xiàn)管理、技術和作業(yè)人才資源國際化，項目所在地一般員工盡量當?shù)鼗ｊP鍵成功因素，是國際工程公司實現(xiàn)國際一流目標的基礎和前提，是創(chuàng)建國際一流工程的必要條件。
五、中國工程公司轉(zhuǎn)型升級展望
對比國際一流工程公司成功的關鍵因素，中國工程公司在業(yè)界影響力、創(chuàng)新能力、盈利能力等方面還有較大差距。在“一帶一路”戰(zhàn)略實施的新形勢下，在完成轉(zhuǎn)型的同時，在“走出去“的過程中，我國工程公司還需要在業(yè)務能力方面實現(xiàn)進一步升級，才能真正成為國際一流企業(yè)。
（一）由低端業(yè)務領域向高端業(yè)務領域升級
國際一流工程公司依靠強大的技術、管理實力占領世界高端工程市場，為業(yè)主提供從 PMC、FEED（前端工程設計）、EPC 到試運、投產(chǎn)、維護等全過程的項目管理服務，逐步摒棄了單純的設計或施工業(yè)務。通過將低端業(yè)務分包出去的方式，把項目風險轉(zhuǎn)移給工程總承包業(yè)務起步較晚的工程公司。我國工程公司如不能及早完成向高端業(yè)務的升級，依舊承擔大量高成本、高風險的業(yè)務，將永遠無法超越對手，更談不上躋身世界一流的行列。
此外，“一帶一路”背景下項目模式的多元化，也要求我們逐步采用國際工程市場未來發(fā)展趨勢和方向的 BOT（建設、運營、移交）、PPP 等新型工程建設承包模式，這也為工程公司實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、轉(zhuǎn)變盈利模式提供了一種新渠道。同時，我國工程公司還應充分利用資本優(yōu)勢，向高端產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，將傳統(tǒng)的 EPC 總承包向具有更大談判權的提供投（融）資服務的總承包模式轉(zhuǎn)變，甚至可以參與項目的前期策劃等工作。
（二）由低端市場向高端市場升級
我國國際工程市場起步較晚，在低端市場的份額較多，主要以亞、非、拉等發(fā)展中國家市場為主，近年來雖然在歐、美、日、中東等高端市場有突破，但所占比例有限且或多或少出現(xiàn)了一些問題。在“一帶一路”背景下，我們要立足“一帶一路”沿線國家市場，通過培養(yǎng)、提升海外工程執(zhí)行能力，打造進入高端市場的綜合實力。我國工程公司要想真正邁入國際一流行列，必須要實現(xiàn)從低端市場向高端市場的升級。低端市場對價格比較敏感，即市場競爭主要是價格的競爭，而在發(fā)達國家或高端市場的競爭則更多追求的是滿足質(zhì)量和標準的前提下如何降低成本，即企業(yè)的競爭主要是成本競爭。這對市場營銷提出了新的挑戰(zhàn)。
總之，從低端市場向高端市場升級，意味著在營銷理念上要完成由 4P 到 4C 的升級，即以產(chǎn)品和價格為核心的 4P（產(chǎn)品 Product，價格 Price，渠道 Place，促銷 Promotion）向以客戶和成本為核心的 4C（消費者 Consumer、成本 Cost、便利Convenience 和溝通 Communication）升級。
（三）由單一業(yè)務向多元化業(yè)務升級
通過多元化的經(jīng)營模式，企業(yè)可以跳出單一的經(jīng)營環(huán)境，將來自產(chǎn)業(yè)、政策、文化等方面的影響降到最低，尤其是能夠平抑單一行業(yè)周期性變化帶來的經(jīng)營風險，從而獲得競爭優(yōu)勢。國際先進工程公司大都是多元化業(yè)務公司，像 Bechtel、TP 等公司不僅僅滿足服務范圍的延伸，同時也在追求業(yè)務領域的多元化。Bechtel 公司的業(yè)務涵蓋航空、交通和水利工程等土建基礎設施，以及石油化工、國防、航天等工業(yè)業(yè)務領域；TP 由傳統(tǒng)的岸上油氣工程，逐漸發(fā)展形成了岸上、離岸和海底三大業(yè)務板塊。對于工程公司而言，完成多元化升級是規(guī)避風險、最終實現(xiàn)做大做強不可或缺的戰(zhàn)略舉措。
（四）由資源密集型向技術密集型升級
我國實力較強的工程公司大都由國資合并重組而成。利用打造大企業(yè)集團的良好機遇，將本集團內(nèi)部分散的設計、施工力量和工程市場進行整合，雖然具有成本、資金、人力等資源優(yōu)勢，但是企業(yè)的核心競爭力不強，可持續(xù)發(fā)展內(nèi)在動力和能力不足。科技創(chuàng)新能力決定了企業(yè)是否擁有可持續(xù)發(fā)展能力，只有始終重視對相關材料、技術、工藝、產(chǎn)品的超前研發(fā)和不斷創(chuàng)新，才能始終屹立于行業(yè)的前列。國外領先的工程公司大都擁有技術研發(fā)中心，并配備相當數(shù)量的專業(yè)技術人員從事技術創(chuàng)新工作，專利儲備基本達到幾百項甚至幾千項的規(guī)模。我國工程公司要完成這一升級，還需提前籌劃，立足打持久戰(zhàn)。
（五）由“走出去”到國際化再到全球化的升級
國際化的工程公司大多將世界各地的子分公司等分支機構(gòu)作為輔助力量，更多定位為成本中心。全球化的工程公司則給予子分公司更多的自主權，作為利潤中心。全球化是更高層次的國際化，全球化要求將國內(nèi)、國外的市場和資源進行一體化看待，不僅是市場的國際化，而且是資源的國際化、人才的國際化和管理的國際化。
國際一流的工程公司大都致力于全球化發(fā)展，隨著進程的不斷推進，很多工程公司已經(jīng)由原來的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚧瘧?zhàn)略。隨著我國工程公司“一帶一路”戰(zhàn)略的不斷實施和深入發(fā)展，部分企業(yè)已經(jīng)實現(xiàn)了國際化，但距離全球化還有較大距離。
我國工程公司還需做好與國際一流工程公司的對標分析和行業(yè)研究，重視圍繞國際一流工程公司發(fā)展目標的戰(zhàn)略規(guī)劃，繼續(xù)提高市場、資源、人才以及管理的國際化運營水平和整合能力，才能完成從國內(nèi)工程公司向國際工程公司、再向國際一流工程公司的轉(zhuǎn)變，即完成“走出去”到國際化再到全球化的升級，實現(xiàn)從國內(nèi)一流到國際先進再到國際一流的跨越。 |
