來自中太建設(shè)集團(tuán)的報(bào)告之三----機(jī)制創(chuàng)新篇
機(jī)制創(chuàng)新、良性發(fā)展
本報(bào)記者尚丹寧 通訊員鐘崇鶴 孫彥池
“向改革要動力、向機(jī)制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益”。李文健上任伊始就針對阻礙集團(tuán)發(fā)展的痼疾開出了一劑良方。
1997年李文健接手中太時發(fā)現(xiàn)，原國有企業(yè)的體制機(jī)制已經(jīng)嚴(yán)重禁錮了企業(yè)的手腳，在市場經(jīng)濟(jì)的大潮的沖擊中，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)大的突破和發(fā)展。為此，提出李文健提出了“內(nèi)抓管理、外闖市場，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象”的理念和“向改革要動力、向機(jī)制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益”的工作方針，在企業(yè)全面推行改革，尋求新的發(fā)展。
從“解放”頭腦到“放開”手腳
中太建設(shè)集團(tuán)從改革人事管理機(jī)制開始，精簡機(jī)構(gòu)，充實(shí)一線，責(zé)任指標(biāo)掛鉤，實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)成員年薪制，管理人員崗位責(zé)任制，把責(zé)任、貢獻(xiàn)、待遇緊緊連在一起。此機(jī)制一出臺，就大大激發(fā)了員工積極性和創(chuàng)造性。
緊接著，中太建設(shè)集團(tuán)又緊鑼密鼓地改革經(jīng)營管理機(jī)制，實(shí)行大財(cái)務(wù)制度，提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。改革管理程序，在人財(cái)物的全面經(jīng)營管理上全方位推行科學(xué)化、程序化管理，提高了企業(yè)的管理素質(zhì)。打破常規(guī)經(jīng)營理念，不斷確立企業(yè)發(fā)展新目標(biāo)，推動“做強(qiáng)做大”，不斷激活企業(yè)的發(fā)展動力。
1997年9月，李文健亮出了搶抓機(jī)遇、迎接挑戰(zhàn)的企業(yè)發(fā)展新思路、新理念：“企業(yè)要發(fā)展，必須有一個超前的市場意識，必須有一個站得高的經(jīng)營策略，必須有一個科學(xué)而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子。”并且具體提出了“三四五六”的工作思路。樹立以人為本、競爭創(chuàng)新，以質(zhì)為根、立足市場，以誠為德、服務(wù)顧客的三個經(jīng)營理念；向改革要動力、向機(jī)制要活力、向技術(shù)要實(shí)力、向管理要效益的四條工作方針；班子成員要做到帶頭解放思想，帶頭真抓實(shí)干，帶頭團(tuán)結(jié)同志，帶頭擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)，帶頭廉潔自律的五個帶頭要求；內(nèi)抓管理，外闖市場，內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)，外樹形象，兩個文明一起抓，兩個效益同提高的六條工作思路。
長期以來，中太建設(shè)集團(tuán)堅(jiān)持以人為本、以文化人，把人性化管理貫穿于全員、全過程、全方位，通過出臺機(jī)關(guān)工作、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)、文明施工、工程質(zhì)量、經(jīng)營財(cái)務(wù)管理、行政物業(yè)管理和企業(yè)品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化建設(shè)、黨建目標(biāo)管理、精神文明建設(shè)、企務(wù)公開、廉政建設(shè)等全方位的規(guī)章制度，將集團(tuán)上下人、財(cái)、物的全面經(jīng)營管理推向了科學(xué)透明、規(guī)范有序的運(yùn)行軌道。為適應(yīng)特級資質(zhì)企業(yè)發(fā)展需要，加強(qiáng)全國各區(qū)域的項(xiàng)目管理，2008年以來，中太建設(shè)集團(tuán)投資300多萬元，建立了綜合信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的全程監(jiān)控，最大限度地規(guī)避了項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)。
“二次改制”讓企業(yè)駛?cè)氚l(fā)展“快車道”
2004年，中太建設(shè)集團(tuán)完成了國有企業(yè)的改制，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營機(jī)制的徹底轉(zhuǎn)換，國有資產(chǎn)全面退出，公司員工人人持股，從根本上消除了“產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明”的弊端，開拓了企業(yè)發(fā)展的新局面。同時，以市場為主導(dǎo)，對下屬單位進(jìn)行改組、完善、調(diào)整和提高，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，拓展經(jīng)營渠道和空間，先后組建了多家控股子公司，理順了經(jīng)營管理關(guān)系，并于2002年組建了企業(yè)集團(tuán)，擴(kuò)大了經(jīng)營規(guī)模，增強(qiáng)了市場競爭力。
2005年，中太建設(shè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的“二次改制”，由“有限責(zé)任公司”提升為“股份有限公司”，提升了企業(yè)的檔次，增強(qiáng)了市場競爭的實(shí)力和能力，擴(kuò)大了企業(yè)發(fā)展新的空間。中太建設(shè)集團(tuán)按照“發(fā)展才是硬道理”的理念，堅(jiān)持不斷改革和不斷創(chuàng)新，以改革促發(fā)展，以改革求發(fā)展，一切以企業(yè)的發(fā)展為基準(zhǔn)，打破了制約企業(yè)發(fā)展的各種條條框框，凡是對企業(yè)發(fā)展不利的，就堅(jiān)持摒棄、堅(jiān)決改革；只要是能推動和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，就堅(jiān)決實(shí)施、堅(jiān)決推進(jìn)，從而有效地激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新能力和活力�！�
最令人稱道的是，在企業(yè)的全面改革中，中太建設(shè)集團(tuán)始終保持了職工隊(duì)伍的穩(wěn)定、企業(yè)的穩(wěn)定，成為廊坊國有企業(yè)穩(wěn)定改制、成功改制的第一家企業(yè)。
按照精細(xì)化管理的內(nèi)在要求，完成推進(jìn)了三個體系國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，全面建立起專業(yè)化、精細(xì)化、信息化、數(shù)據(jù)化的科學(xué)管理程序和工作流程，使各項(xiàng)工作簡捷化、科學(xué)化、程序化。將集團(tuán)的人、財(cái)、物的全面經(jīng)營管理納入了規(guī)范有序的科學(xué)管理，使公司的發(fā)展全方位駛?cè)肓巳轿坏淖兏锖蛣?chuàng)新、科學(xué)發(fā)展的“快車道”。
“兩權(quán)”分離讓企業(yè)結(jié)構(gòu)更加明晰
從2006年下半年開始，中太建設(shè)集團(tuán)導(dǎo)入專業(yè)的管理咨詢策劃，進(jìn)行了全面的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，制定了產(chǎn)業(yè)定位、管理模式、管理程序、運(yùn)行機(jī)制等各個層面的完善有效的管理體系方案，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和效率最大化。
2007年10月，集團(tuán)董事局決策層與總裁執(zhí)行層分離，董事局從宏觀戰(zhàn)略上把握集團(tuán)發(fā)展方向，總裁執(zhí)行層充分貫徹體現(xiàn)執(zhí)行力。
為了培養(yǎng)一支適應(yīng)市場發(fā)展需要的、高效的管理、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，企業(yè)推行人事管理制度改革，精簡機(jī)構(gòu)，實(shí)行“能上能下、能進(jìn)能出”機(jī)制，高管層變得更加年輕化、知識化、專業(yè)化。實(shí)施崗位責(zé)任制，明確部門職能、熟悉個人工作流程和職責(zé)、績效體現(xiàn)結(jié)果，激發(fā)了高管人員的工作積極性，提高了工作效率。
走出“五顆子”下活一盤棋
第一顆子是實(shí)行“三個跨越、四個一體化”戰(zhàn)略定位。
集團(tuán)根據(jù)當(dāng)前形勢，運(yùn)用科學(xué)發(fā)展的思維，前瞻性地分析行業(yè)走向，以持續(xù)推動公司長足發(fā)展為目標(biāo)，構(gòu)筑了保障公司強(qiáng)勢發(fā)展的戰(zhàn)略體系。帶動市場業(yè)務(wù)全面向高端轉(zhuǎn)型，培育和增強(qiáng)公司三大能力：對特大型、高精尖項(xiàng)目的“一站式”優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力，擴(kuò)大業(yè)務(wù)收入、降低經(jīng)營成本及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)較大盈利與可持續(xù)發(fā)展的能力。向鐵路工程跨越；向政府投資污水處理、城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)跨越；向設(shè)計(jì)施工總承包項(xiàng)目跨越；實(shí)現(xiàn)“四個一體化”：設(shè)計(jì)施工一體化、資本運(yùn)營與生產(chǎn)經(jīng)營一體化、投資與生產(chǎn)一體化、國內(nèi)市場與國外市場一體化”的目標(biāo)。在承攬項(xiàng)目總產(chǎn)值中，要充分體現(xiàn)利潤率高、專業(yè)化水平高的項(xiàng)目，
第二顆子是細(xì)化管理、風(fēng)險(xiǎn)掌控。
精心培育當(dāng)?shù)厥袌�，整合關(guān)系，先做工程，然后做業(yè)績。對項(xiàng)目業(yè)主實(shí)施前期風(fēng)險(xiǎn)評估，嚴(yán)格審查立項(xiàng)手續(xù)、規(guī)劃以及資金撥付能力，盡量選擇當(dāng)?shù)赜杏绊�、能體現(xiàn)高、精、尖技術(shù)含量高的工程項(xiàng)目和政府形象工程，并爭取當(dāng)?shù)毓こ添?xiàng)目的省、市工程質(zhì)量獎項(xiàng)，以彰顯企業(yè)實(shí)力和品牌。
第三顆子是劃區(qū)管理，延伸管理平臺。
針對集團(tuán)管理點(diǎn)、面廣的情況，將全國內(nèi)外化為華東、華南、華中、華北、東北、西北、渝藏、湖北、港臺、境外10個區(qū)域，集團(tuán)負(fù)責(zé)人事權(quán)、合同權(quán)、資金管控權(quán)，其它工程管理、市場開拓、技術(shù)質(zhì)量、文明施工建設(shè)等方面職責(zé)下放給各區(qū)域，實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)等級掌控，把安全事故消滅在萌芽狀態(tài)之中。
第四顆子是實(shí)行股份制改革。
對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行不同的責(zé)任承包方式，一是工資制，風(fēng)險(xiǎn)和利潤由集團(tuán)承擔(dān)；二是包干制，高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)；三是按點(diǎn)收費(fèi)，按照項(xiàng)目經(jīng)理與集團(tuán)持股比例，利潤共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。
第五顆子是重視人才和品牌戰(zhàn)略。
近兩年來，總部先后招聘了10多名博士、碩士生和70多名本科生，同時，還招聘了60多名有經(jīng)驗(yàn)、有技術(shù)職稱的高等技術(shù)人才，充實(shí)到集團(tuán)的管理隊(duì)伍中，提高企業(yè)人才市場的競爭力。
“四大”措施助推企業(yè)步入可持續(xù)發(fā)展之路
推動資質(zhì)增項(xiàng)，延伸建筑產(chǎn)業(yè)鏈。以資質(zhì)為杠桿，有力地撬動公司進(jìn)軍高端市場、提升企業(yè)層次和整體競爭能力。2009年集團(tuán)先后共申請通過6個資質(zhì)增項(xiàng)。資質(zhì)總數(shù)已經(jīng)達(dá)到了一個特級資質(zhì)、十個一級資質(zhì)，資質(zhì)總數(shù)在河北位列第一。
擴(kuò)寬銀企合作空間，強(qiáng)化保函信用保障。根據(jù)國內(nèi)長江以南發(fā)達(dá)地區(qū)和國外承接工程項(xiàng)目要求，集團(tuán)先后與銀行達(dá)成抵押協(xié)議，獲得了建設(shè)銀行廊坊支行9個億、中國銀行廊坊支行16個億，其中1億5千萬現(xiàn)金的銀行保函信用，用于集團(tuán)工程履約保函、投標(biāo)保函、預(yù)付款保函等。
增強(qiáng)技術(shù)儲備，提高企業(yè)領(lǐng)先市場的核心競爭力。近兩年來，中太建設(shè)集團(tuán)共發(fā)明專利4項(xiàng)。創(chuàng)新12項(xiàng)施工新技術(shù)，其中4項(xiàng)達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平，8項(xiàng)達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)水平。在河北省批準(zhǔn)的13項(xiàng)工法中，其中有5項(xiàng)達(dá)到國家級工法水平。
建立“引進(jìn)急需人才，用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)定關(guān)鍵人才”的用人機(jī)制。中太建設(shè)集團(tuán)優(yōu)化資源配置，建立任用、培養(yǎng)、薪酬等人才激勵機(jī)制，采取“請進(jìn)來，走出去”的方法，對外招聘執(zhí)業(yè)資格的專業(yè)人才。結(jié)合公司實(shí)際，固定每月的第二個星期六，高薪聘請知名教授、職業(yè)經(jīng)理人對內(nèi)部專業(yè)技術(shù)人員、管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，不斷地提高培訓(xùn)質(zhì)量，以效益為中心，以人才需求為前提，真正把培訓(xùn)工作作為提高員工綜合業(yè)務(wù)能力與業(yè)務(wù)素質(zhì)的有效保證。 |
